最近，SHEIN在美国市场推出SHEIN Marketplace，首席执行官许仰天表示：“将通过平台模式引入更多第三方卖家。”事实上，SHEIN早前已在巴西试水该模式，此次官宣让SHEIN平台化的猜测终于“靴子落了地”。

说到SHEIN的发迹，多少有点神秘色彩。在十多年的时间里，它不动声色地成长为可以挑战ZARA、H&M等快时尚品牌的存在。

【资料图】

在SHEIN的故事中，少不了的是其柔到极致的供应链体系，不仅为消费者提供足够丰富的产品，同时解决服装行业最棘手的问题——库存压力，这使得他的业绩水涨船高，估值最高时曾超千亿美金。

去年，SHEIN超越亚马逊成为美国“下载次数最多”的App。据英国《金融时报》（Financial Times）报道，SHEIN曾在一份给投资人的报告中披露，2022年GMV已达463亿美元，预计到2025年将增长至806亿美元。

也正因此，此番SHEIN的动作给了外界不少想象空间。快速生长的SHEIN此举是早有预谋还是迫不得已？SHEIN真的能和亚马逊正面刚？在转型的过程中，SHEIN将会面临怎样的机遇和挑战？

抓住时机，快速生长

若用一个字来形容SHEIN的成长，“快”这个字大概没人会反对。

首先，作为一个快时尚新秀，虽然SHEIN于2008年才成立，但在和ZARA等国际知名品牌的角力中，毫不逊色。SHEIN大胆抓住服装行业跨境电商的机遇，用极致的柔性供应链体系，大大提升了自己的上新效率，最终征服了一群对时尚、价格极为敏感的年轻女性群体。

其次，从品牌的成长角度来看，SHEIN长时间处于快速增长期。只是SHEIN很低调，从未以官方身份披露过自己的经营数据，但结合外部的信息和相关媒体报道可以测算出，在2022年之前，SHEIN的营收增速已经连续8年超过100%。

受疫情影响，2022年全球很多行业的营收和利润都在下滑。SHEIN却依然取得了年营收227亿美元、GMV300亿美元、利润7亿美元的成绩，这也是他连续四年保持盈利。

这样的成绩，一方面要归功于SHEIN准确找到了市场的切入点。“过去这几年欧美受到整体通胀及消费力下滑等影响，平均价格在20美金左右甚至以下的产品很受欢迎。”彬复资本投资副总裁周颖认为，SHEIN这几年的高速成长离不开这个宏观背景。

另一方面SHEIN在成长的过程中建立了强大的供应链体系，“这使得其他人如果想进入这个市场，没有他的订单量，很难获得和他相同的成本优势。”周颖认为。

当然，这个供应链体系并非单靠SHEIN自身的能力就能达到的，尤其是OEM和ODM这两种模式下，需要与许多供应商通力合作才能实现。

如果把跨境出海比作一场战役，SHEIN差不多就是那个打头阵的将军，而它身后大大小小的工厂就像一个个将士。

SHEIN在前方寻找流量和流行趋势，并据此确定战略和战术，供应商则在后方按照前方的指令进行小批量的设计、生产，测试市场反应。

后期，再根据销售数据反馈的情况对“爆款”进行快速返单，这就是所谓的柔性供应链下的“小单快返”。

“小单”的好处是可以避免大批量生产带来的库存风险，在服装行业，库存是永恒的痛点；时尚潮流来去很快，所以“快返”考验的则是设计、生产及物流的速度，这些将决定用户的购买体验。

公开资料显示，SHEIN从下单到收货大约需要5~7天。不过，SHEIN并不满意这个时效，还打算持续在海外建立新的配送中心，以缩短配送周期。

SHEIN的“快”还体现在设计上。

目前外界对它每天到底上新多少新款，说法并不一致，但反应到数字上已足够惊人。晚点LatePost曾在2020年时报道称，SHEIN全年上新15万款，平均每月一万余款。中泰证券也曾在研报中表示，SHEIN每周上新的SKU高达4~5万款。

此外，还有媒体报道称SHEIN在过去两年中投入超过5500万美元的资金，支持全球3000多名设计师的创作和研发工作，并推出了超2.5万个原创作品。

前不久，SHEIN宣布在全球范围继续寻找1000名优秀独立设计师和艺术家加入X项目。据了解，这个项目于2021年1月启动，启动初期只有7名设计师。

找到切口，分块蛋糕

一路狂奔的背后，SHEIN的压力越来越大。

一方面，从内部来看，SHEIN的体量在不断膨胀，这必然会带来一个现实问题，那就是很难再保持小体量时的高速增长。但是来自投资方的压力，并不会因此而降低。

另一方面，疫情在某种程度上影响了人们的消费习惯，线上电商在疫情期间得到快速发展和渗透。但疫情后，人们的生活逐渐恢复到常态化，那些被迫改变的习惯有一部分会慢慢回归。

从外部来看，最近爆火的TEMU虽然目标人群和SHEIN的人群重合度不高，短期内不太会对SHEIN造成威胁。但长远来看，随着TEMU品类的逐渐增多，若SHEIN依然固守服装品类，等于将其他品类拱手送给TEMU，这显然是SHEIN不愿意看到的。

此外，招商证券有数据显示，2022年3~8月，SHEIN日活数量多个月份仅维持环比个位数增长。2022年7月，SHEIN甚至出现DAU环比下降4%的情况。显然，SHEIN一直以来的流量神话已经遇到了瓶颈。

不过，在周颖看来，SHEIN的平台化并非仓促上阵，而是早有布局。

“2021年SHEIN其实就在尝试平台化，因为无论是TEMU还是SHEIN，他们都看到了一个机会，那就是在营收增长或利润提振的压力下，被亚马逊战略放弃的低价格带商品很有机会。”

这有点像拼多多在国内的崛起，就是瞄准了当时被天猫、京东等大平台忽略的对价格极为敏感的那一群消费者，用“9块9包邮”的价格撕开了市场的口子。

在SHEIN上，服装大多售价在40美金以下，最便宜的衬衫售价甚至仅为2.9美元，显然，它的目标人群正是那些对价格和时尚敏感的年轻女性。

这部分人群在生活中不仅只有服装的需求，如果能通过平台方式扩充现有品类，SHEIN则可以继续发掘出现有用户的消费潜力。

目前在SHEIN美国站的首页上，可以看到除了服饰以外，还展示了家居、美妆、小家电、电子产品、鞋包以及珠宝首饰等类目。

针对外界认为SHEIN平台化后将与亚马逊直接竞争的观点，周颖持不同看法。她认为，作为一个全球型的知名电商平台，亚马逊的综合能力非一天建成。

二者不仅在客群上有差异，在品类心智上也有明显区别。

例如亚马逊上的非标品和时尚类商品一直不温不火，核心在于在其购物逻辑是“搜索”，不少出海的服装品牌偏爱的独立站也是这种搜索逻辑。

但快时尚的服装需要通过详细地展示，促使消费者冲动下单，是一种以内容为导向的“逛街”逻辑。

换句话说，有明确目标的消费者可能会去亚马逊或独立站，漫无目的地随便逛逛则更喜欢上SHEIN。

因此，短期来看，SHEIN切一点亚马逊的“蛋糕”有可能，想要构成直接竞争还有很长的路要走。

既有机会，更有挑战

转向平台模式，SHEIN的商品品类会更多，由于他拥有庞大的自然流量，这一定会给他带来增长的机会，但挑战也时刻存在。

一方面，当前有传言称SHEIN的内部组织架构经历了较大的调整，曾经为外界所津津乐道的供应链把控能力有所下降。也就是说，SHEIN的强项有可能会在组织变化的过程中削弱。

另一方面，虽然目前SHEIN通过“一仓发全球”建立了跨境直邮和本地仓配送相结合的物流体系，但如果以亚马逊作为学习甚至竞争的对象，SHEIN必须要考虑如何进一步提升仓储及物流配送能力。

比如一位美国的亚马逊Prime会员，他在亚马逊上下单就可享受“次日达”这样的服务。支撑如此快速服务的一个是仓储体系，另一个则是配送成本。

美国是亚马逊的大本营，显然在那里，它的仓储密度足够高，而在尾程配送方面，因为商品价值相对较高，覆盖人力成本自然也不在话下。

那么，从品牌或商家的角度来看，进驻亚马逊平台并选择其FBA模式（Fulfillment By Amazon），自己的库存纳入亚马逊全球的物流网络后即可享受亚马逊提供的拣货、包装以及终端配送的服务，省心省力，何乐不为。

虽然目前SHEIN对品牌入驻给予了一定的优惠政策，但一个在亚马逊上开店近十年的服装品牌仍向新零售商业评论表示，SHEIN的开放对品牌来说的确是多了一个销售的渠道，“但目前还是想先观望一下，看看客群和服务到底怎么样”。

周颖认为，当前对SHEIN而言，由于其拥有较强的低价标签和属性，因此消费者在配送时效方面可以有一定的容忍度，这也是留给SHEIN的一个重要的时间窗口。未来，如果SHEIN想要进一步提高客单价，那么，物流配送的体验必须跟得上才行。

SHEIN当然也意识到了这个问题。前不久，SHEIN宣布在波兰、意大利和阿拉伯联合酋长国开设三个配送中心，以提升在EMEA地区（Europe, the Middle East and Africa；欧洲、中东、非洲三地区的合称）的订单处理能力。

有消息称，SHEIN还打算在美国建立三个大型的配送中心，以便让美国消费者的订单履约时间提早3~4天。

订单履约对消费者而言重在时效，对SHEIN来讲则是成本。

周颖分析称：“从全球市场来看，中国的电商渗透率是很难复制的。”电商的渗透率基于的是人口的密度，而人口的密度又与订单密度相关。如果人口密度和订单密度都足够高，配送成本才会降低，从而覆盖更多品类。

中国的人力成本，在美国也很难复制。但全球范围内，人们对于低价商品的需求却无需复制，因为一直都在。

所以未来，SHEIN很重要的一个工作就是要在降本的同时提升消费体验。比如建立更多的仓储系统甚至自己的物流配送系统，让商品离消费者更近一些，让消费者收货更快一些。

此外，除了商业方面的考虑，SHEIN还需要建立更安全和更健康的管理机制，来应对不同国家对数据安全以及环境、社会和治理（ESG）等要求所引发的风险。

显然，SHEIN面前的路，还很长……