随着喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城、茶颜悦色、书亦烧仙草等所谓的新茶饮占据街头和财经媒体的版面，奶茶界前辈香飘飘似乎早已沉寂许久。没想到近期突然回到大众视野却是因为一份亏了1亿元的半年报。财报显示，2022年上半年，香飘飘营收8.59亿元，同比下降21.05%；归母净利润亏损1.29亿元。
把“奶茶”这个词带到主流媒体广告位的正是香飘飘，常用的广告语是：“香飘飘奶茶一年卖出三亿多杯，能环绕地球一圈，连续七年，全国销量领先。”2017年，香飘飘成功登陆上交所，成为“奶茶第一股”，而今，其股价已从历史最高点下跌超六成。
(资料图片仅供参考)
香飘飘是所谓“定位”品牌理论的受益者，也是被相关品牌咨询机构最乐于显摆的成功案例。香飘飘创始人蒋建琪是特劳特定位理论的坚定信奉者，毫不掩饰在这一理论指导下获得胜利的事实。
2004年，蒋建琪意外发现了奶茶的商机。2005年，香飘飘正式成立，推出了冲泡式奶茶。据说仅用了一年，销售额就翻了十几倍。之后蒋建琪与特劳特公司进行了合作。
定位理论主张品类即品牌，通过打造品牌的差异化、运用大量的广告让品牌占领消费者心智，最终实现提到奶茶，消费者脑中就直接“跳出”香飘飘。这和香飘飘无意中践行的品牌策略高度合拍。在特劳特公司的建议下，蒋建琪砍掉了冲泡式杯装奶茶以外的其他业务，包括经营得非常好、面积达到100多平方米的奶茶店，一心一意打造杯装冲泡奶茶。紧接着便是巨额广告费用的投入，香飘飘按照定位理论果然在消费者中占据了奶茶这个品类的“心智”。香飘飘就是奶茶，奶茶就是香飘飘，这话成了市场共识。
王老吉和加多宝是定位理论更有名的成功案例。它们将凉茶定位为预防上火的饮料，曾经火遍大江南北。加多宝虽然输了商标权官司，丢掉了精心打造的王老吉品牌，不得不另起炉灶打造加多宝品牌，但因为坚守定位理论，一度加多宝竟然真的在市场上占据了凉茶品类的头把交椅。和人们预期相反的是，加多宝在一度的辉煌之后竟然负债累累，在市场上销声匿迹。
按照定位理论专家对加多宝案例的分析，加多宝之所以能在丢掉王老吉品牌后还能再度崛起，就是因为掌握了消费者对品牌认知的秘密。他们深知一旦消费者确立了认知，就很难被改动。
定位理论是由美国人艾·里斯与杰克·特劳特在上世纪70年代提出的营销理论。定位理论认为品牌需要在用户心智中做到与众不同，在用户心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某种品类的代表。当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选。
任何理论都有其诞生的时代背景，也自然有其适用局限性。上世纪70年代的美国是一个什么样的美国？从二战后到1970年，这25年是美国历史上发展最好的一个历史阶段。二战后美国从大萧条的阴影中走了出来，同时因为战争期间制造业的高速发展，使美国全方位地进入到工业化后期。消费成为拉动经济发展的辕马，中产阶层大量产生，从蓝领工人到餐厅厨师、从卡车司机到医院护士、从房产经纪人到管道修理工都迈入了中等收入阶层，整个社会进入了所谓“丰裕社会”。
在这一背景下，大量满足普通中产的商品和商业模式迅猛发展，也自然成就了包括麦当劳、肯德基、沃尔玛、塔吉特、开市客、拉夫劳伦、蔻驰、耐克等消费类公司，它们迅速崛起，很快瓜分了市场。消费品领域万箭齐发、百花齐放的情景已经成为过去，服务消费领域的工业化也基本实现。
所以，此时小企业要想出头，要想活下来，必须在夹缝中求生存，避免在主流消费领域和大企业硬碰硬。因此，它们必须另辟蹊径，在大企业尚未涉足的领域建立起新的品类，并且把这个品类和自己的品牌牢牢地绑定在一起，这样才能建立起品牌的“护城河”。
从消费者角度讲，由于大企业发展迅速，主要消费品领域都被少量的几个大品牌覆盖，这让部分消费者感到厌倦，他们希望能够有更丰富的产品和品牌进入到市场。此时，依据定位理论，在缝隙市场里成长的小品牌满足了消费者多样性的需求。
在大企业已经占据大部分份额的市场，小企业要想获得生存，只能另辟蹊径，这是定位理论产生的时代背景。定位理论被众多企业所迷恋的原因在于，不管市场到底是已经被少量大企业瓜分，还是市场处于野蛮生长、群雄逐鹿的阶段，找到一个别人尚未涉足的品类发力，永远是一个适合企业早期创业的模式。但企业发展到一定阶段以后，所谓的定位理论就可能成为发展路上的地雷。
所以我们会发现，大量类似香飘飘和加多宝这样曾经在定位理论光芒照耀下大步前进的企业，都后劲不足，出现早衰症状。
这是定位理论的先天因素造成的。
那些游走于江湖讲授定位理论的大嘴讲师，最喜欢的开场白是问现场的学员：世界第一高峰是珠穆朗玛峰，谁知道第二高峰是哪一座？当学员们面面相觑说不上来之后，讲师们便开始得意地搬出定位理论，滔滔不绝地讲起来。在10多年前，这样的情景经常发生。但现在，面对新一代创业者或者经理人，经常有人不仅能说出世界第二高峰，甚至还可以一口气告诉老师剩下的十几座8000米以上山峰的排序和它们的具体高度。他们这种“不讲武德”的玩法让老师课程的开场很是尴尬。
所以，第一，定位理论需有个大前提：在消费者中，只能存在第一、第二的心智认知。但这显然不切合实际。所谓在信息爆炸时代，心智只会默认开启“排斥信息和将信息简化归类”两项功能的说法只是个拍脑袋的假设。实际上，由于对信息的密集接触，大多数消费者能够接触到或者记住更多个品牌，甚至他们会特意避开品类中第一、第二的品牌，而去不断了解更多的其他品牌。只有少数工作忙收入高的消费者才会成为理论假设中那些懒惰的消费者，而这些人其实往往也不是品牌喜欢的消费者。
第二，定位理论很容易让企业产生品牌依赖症。在找准定位，凭借广告和传播迅速出圈之后，企业将很难下决心改变品牌的调性和传播方式，很容易产生对广告和营销的依赖。这将让企业对产品的更新和迭代不再关心，对新产品的研发投入不够，对市场发生的变化不敏感，对消费者习惯的偏移不重视。如此，企业就掉入了固步自封的陷阱里。
第三，企业找的可能是“伪品类”。定位理论为了强化品类的概念，实际上会生造出一些品类，并成为这一品类自然的开拓者与引领者。比如香飘飘创造了冲泡杯装奶茶这个品类。但这些品类可能是阶段性的，只是因为消费者的好奇心而诞生的。一旦有新的“品类”出现，原来精心打造的品类就露出了“伪品类”的真实面目。
第四，为了寻求定位，一些企业会夸大宣传，为定位而定位，为企业的长远发展埋雷。
第五，定位限制企业的发展。企业品牌一旦形成过于清晰的品牌定位，就会在一定程度上阻碍企业开发新的产品。把企业发展完全绑定在一类产品上，容易产生风险。
定位理论诞生的背景是美国上世纪70 年代，其前提是消费者对大企业过度发展，形成产品同质化的反感，因而对产品多样化、差异化有更多的需求。这一背景在中国也是存在的，但并不是市场主流。
在中国的消费市场，无论是产品还是品牌，远没有达到大品牌覆盖一切的程度，在电子产品等少数品类外，绝大多数消费领域还处在经营者高度分散的时代。
对大多数中国消费者来说，在日常消费领域，找到真正物美价廉、值得信任、具有高度性价比的大路品牌才是更现实更普遍的需求。总体而言，当下，中国消费者正处在对消费的“同质化”需求甚于消费的“个性化”需求时代。
在日本7-11创始人铃木敏文看来，上世纪70~80年代的日本也处于这样的状态。他认为：“通过对市场现状的分析，我们可以发现，现在的消费形态并非趋向多样化，反倒具有非常明显的同质化的特点。”
在当时，日本主流的舆论都认为多样化是消费形态的特点，在崇尚个性的时代，只有为消费者量身定制的产品才有销路。但身处零售第一线、与消费者近距离接触的铃木敏文却不这样认为。
在他看来，之所以让大家产生消费个性化的印象，原因是产品的生命周期正在不断缩短，新品每天层出不穷，它们转瞬退出市场，又会涌现出新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求急剧多样化。然而，稍作观察就可以发现，人气总是聚集在某些特定的种类上，无论哪种类型或收入的消费者，大都选择差不多的商品。
所以，定位理论的前提在中国目前的主流消费市场上并非完全适用。对现阶段在中国主流消费市场上打拼的企业，凭借管理水平等的提高不断降低成本，通过货真价实的竞争发展自己，是更符合长期主义内涵的发展方式。轻易进入定位理论的窠臼，很可能学来的只是品牌打造的奇技淫巧，而最后丢了吃苦耐劳的看家本领。
（文章来源：中国经营网）
