与奥密克戎的缠斗是2022年贯穿始终的宏大叙事，从此起彼伏到最后一个月的排山倒海。严格地封控、突然地放开，一瞬间完成了历史的转变。
可能没有哪个年份像2022年给我们的生活带来如此巨变，给我们留下难以磨灭的集体回忆和伤痛。以至于我们如此急切地想跟2022说再见，如此殷切地渴望2023年的到来。
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我们此时正站在疫情三年来最大转变的漩涡中心，全国各地陆续迎来大面积感染，我们顶着咳嗽、发烧、咽痛……告别了2022，迎来了2023，迎接新生。
如果你是消费圈的人，那么在2022年你对于下面这些话并不陌生：
“寒气”
“消费疲软”
“疫情三年来最寒的一年”
“当务之急是活下去”
寒意，并不是2022年消费圈学会的唯一知识。在这一年，咖啡和茶饮疯狂试探彼此的边界；潮玩在寻找“后盲盒时代”的活法；大餐饮扎堆研究私域与团购；宠物世界陷在同质化泥沼中恶战……
面对寒气，消费世界中那些成功活下来的公司，在一番挣扎后长出新本领：提速数字化、从草根班底进化为现代公司、从电商世界走向线下。
但危机并未远去：国际大牌的俯冲攻势依然存在，昂贵的流量继续蚕食着公司利润，用户沉淀到品牌这件事依然艰难……
为了寻找到2023年更为有效的消费生存法则，虎嗅与峰瑞资本创始合伙人李丰、moody创始人兼CEO慈然、元气森林CHO张韫仪、MissBerry贝瑞甜心创始人唐慧敏分别对话，并请他们分享了对2023年的思考以及2022年的实战心得。
2023年消费的机会在哪？
李丰，峰瑞资本创始合伙人
2022年对行业来说是非常特殊的一年，四季度最为关键的信号之一是中央经济会议上提出的方向：明年工作的重点之一或者说重中之重——拉动内需，启动我们国家的消费加服务为主的市场。
我们举一个2022年如火如荼的行业，去看看中国在经济、消费、内外贸领域是如何发展、怎么刺激的，以此为例，我们或许可以看到其他行业若干年后发生的事情：今年最火的是新能源车，它有两个特点，首先是非常大的消费单品，在 40 万亿的社会消费品零售总额当中举足轻重；其二在疫情影响下，接触性消费受到影响，而汽车凑巧是对接触性依赖不大的行业。当然新能源车还跟中国整体出口附加值、能源结构安全等因素有关。
上述因素的结果是，6月份国家开始，把新能源车作为刺激消费中最重要的抓手之一，那么刺激产生了什么结果呢？我们大约通过300亿元的购置税减免获取了1000多亿元的增量销售。要注意一个关键细节：今年4、5月汽车销量同比下降超过10%，这是一个非常大的跌幅，但在6月份的刺激后2022年前十个月同比实现1%正增长。这个案例让我们看到的是：政策对消费的刺激作用，以及汽车行业的表现应该能够让政策制定者产生更强的刺激消费的决心。
在众多的消费品类目中，有没有一个类似汽车这样的品类呢？其实是有的。我们最近在投资上最喜欢的事情是寻找创新的组合，不论是模式、产品或者服务——最好是那种从未出现过的形态。我把它简单地总结为，“新需求”所锻炼出来的“新供给”+“新结构”。
回到新能源车的案例，消费者端开始接受开新能源车，是个新需求。新能源车是车领域的新供给，不管是电池、电机、电控，还是今天的三电一体化设计，这个新供给的科技含量和附加值都相当高。在新需求推动的基础上，国家推出了补贴政策，新供给也在升级与竞争，给需求端带来更好的体验度、更低的用车成本，等等。所有这些，带来了新能源车行业快速发展的新的结构性机会。
再举两个消费行业的具体的案例：首先是当年麦当劳出现的时候，市场上缺少一个场景——在餐厅吃正餐与在家做饭之间，没有一个足够好的场景及服务，以及当时的麦当劳提供了足够好的性价比；近期的一个案例是瑞幸，此前没有基于手机、外卖模式的现制咖啡模型，而初创时的瑞幸在采用新模式的情况下，又把性价比提高到或者说接近于便利店咖啡的水平，叠加咖啡这种产品本身就带有生活方式升级的意义，在年轻消费者当中的普及较快。
我们要留意的，正是这些创新的、甚至可以称为“从未出现过”的组合。
此外，研究2022年的消费，不可忽视的另一个点是“鲍莫尔效应”，或者叫“鲍莫尔病”，这是一种成本病：相比于制造业，服务业的劳动生产率更难以提高，在劳动生产率提升的过程中，劳动力成本提升会迫使非劳动生产率提高的其他行业也被迫提高劳动力成本。
举一个例子：我开了一个汽车工厂，因为我工厂的自动化程度、产品技术附加值都很高，所以我工厂的劳动生产率比较高——这意味着我可以给工人发更高的工资。但随之而来的现象是，围绕我工厂伴生的餐厅、浴室、台球厅等等服务行业的劳动力成本会随之上升。一方面，一旦服务业给出太低的工资，那么劳动力可能就跑到工厂里或者其他地方打工了，另一方面，附近生活成本水涨船高倒逼你的用工成本上升。但你提高了用工成本，劳动生产率并未提高。
在鲍莫尔最经典的一个案例中：莫扎特时代的小提琴四重奏和今天小提琴四重奏的劳动生产率几乎没变，但后者的演出费用大幅度上升了。简言之，对于茶饮、咖啡、餐饮等等行业而言，可能面临的现实问题是：用于工资的成本变多了，但公司的效率、产品品质等并没有改变。
那你该怎么办？回归我上面提过的组合式的创新，要去探寻类似70年代麦当劳、前几年瑞幸那样的创新。
今年整个消费赛道比较寒冬，大家不太看好消费。但如果从内外贸、发展实体经济、中国的世界影响力等角度去看，消费一定会成为一张非常重要的牌。我们也都看到了，2021年，消费支出对经济增长贡献率是65.4%，拉动GDP增长5.3个百分点。
当下，很多人关心的一个问题是，2023年消费会反弹吗？
从其他主要国家疫情后的消费恢复情况来看，通常在疫情放开之后大概一个季度，很多行业会陆续以不同程度的表现开始恢复，尤其是那些弹性消费行业。不过，不同行业的修复程度不完全一样。许多国家表现出来的一个趋同性是，餐饮行业是最早修复且修复程度较好的。有些国家的餐饮行业在半年或三个季度后，恢复到了疫情之前的百分之百。然而，并不是每一个我们认为受到了疫情影响的消费行业，都回到了之前的百分之百。
至于明年的消费投资是否会好？一个客观规律是，各行各业都会经历起伏和周期，消费投资不会一直处于2022年的低潮。在国内放开之后，明年消费投资应该会再回来。只不过，它再回来的时候，会跟上一轮不一样。这里说的上一轮是指20年下半年到21年底，因为流量端的很多变化带来的所谓叫新品牌的投资热潮。不过在上一轮消费投资泡沫中，很多企业被证伪了，还有些企业在上一轮泡沫中获得的高估值，很难再往上追了。
我们需要找到那些不同于上一轮的新机会。我们完全有理由相信，新的机会已经在诞生。因为，通常早期的创业企业和新生事物萌芽于所谓寒冬或低潮，因为没有那么多的噪音和竞争，反而会造就新生事物的生生不息。这是我们从中国资本市场看到的，也是我们从美国风险投资的发展史中看到的。
站在当下这个节点，每一位企业家和创业者，需要回答的三个问题是：
1. 你是否相信中国经济重回增长轨道？
2. 往后看，在新周期里，你所在的行业是以什么角色来配合整个经济增长的？
3. 你所在的产业里，什么是新需求和可能带有既提升产业效率又提升附个人附加值的新供给？
当你想清楚这些问题，然后把自己变成能适应新周期的样子，嵌进去，你就会赶上整个经济和产业所带给你的机遇，就像2022年的新能源车。
最后，对于中国人来说，最传统和重要的节日具有特殊的意义。临近的春节，会是一个节点。因为它是经历了跌宕起伏的三年后，在政策调整下，我们可以亲人团聚和游子归乡。希望这个特殊的中国春节期间的亲人团聚，能够带来温暖，抚平伤痕，为我们每一个人的 2023 年注入一些信心，也给 2023 年的中国经济开一个正循环的好头。
“刷题工具失效了”
moody创始人兼CEO慈然
“考试逻辑变了，刷题工具失效了。”
2022年，大手笔的营销预算退出了历史舞台，“活下去”取代“爆发式增长”成了新消费品牌的第一要义。彩瞳品牌moody创始人慈然告诉虎嗅，过去三年，大部分新消费品牌都在急着给投资人和媒体交答卷。彼时，唯一的标准就是GMV增长率。今年，风向突变，“主考老师”们最看重的变成了利润，利润是品牌是否具备长期活下去的能力的生存基础，追求高质量的利润也更加符合商业伦理。
同时，创始人们对于确定性的依赖程度也在下降。“以前，大家会留18个月的现金流，现在大家会留24到36个月的。要保证哪怕两个月做不了生意，还能活至少24个月。”
品牌们在不确定中追求确定性，但一旦拿到确定性，却又像接到“烫手山芋”一样有点不安。以线上渠道为例，在某种投放工具产生增效后，以往，品牌会兴奋地往里冲，砸钱延续红利期。而今年，大家的第一反应是慌张：红利期还能持续多久？在线下渠道，就算发现了可复制的模型，品牌也会忧心忡忡：疫情的不确定性下，是不是还是得谨慎一些，做多种店铺的组合或者多种货品策略组合？
“今年线上其实没有意外的惊喜，倒是有不少意外。”二季度，上海货运受困，电商退货率提升至原有的2.5倍。很多上海品牌付出了营销费用，促成了购买，但最终无法发货，只能退款收场，而履约成本还是要照付。因此，一些品牌为了止损，主动停止了投放，“尽量不要产生任何成本”。
困境之下，今年新消费行业的普遍趋势是效果预算砍半，品牌预算甚至削减到零。今年，moody的营销预算同比下浮比例也超过了40%，策略上和同行不同的是，moody主要下调的是效果预算，在品牌方面的投入依然保持。“品牌建设是需要付出一定成本与精力的，且从长期考虑，在品牌上的投入是能够让消费者感知到品牌差异化的。”慈然说。
从结果上来看，这种策略是有效的。moody今年整体销售额提升了40%，达到10亿GMV，保持住了行业领先优势。
作为主打产品是彩色隐形眼镜的品牌，moody今年最大的挑战来自于新客获取的场景显著减少。出游、聚餐聚会、上学、婚庆是行业获新客的前四大场景，在今年，这些场景几乎全部缺席。因此，moody把今年的重点放在了维护与激活老客复购上。
根据这一点，线上内容分发的机制和逻辑发生了变化。往年，品牌投放会根据各个流量平台上的市场话题、题材，迅速产生相似内容，快速试错，效果好的加大投入，效果不好的迅速放弃。以今年投放的大热门渠道抖音为例，热门BGM、流行的情景剧模式、大火的达人，都是品牌抢夺的方向。“跟风式”投放的明显特征是高风险高回报，但如果热点跟的不够及时，很容易亏损。
moody今年选择的是更稳健的投放形式，着重品牌形象建设。首先，moody在组织构架上，把笼统的投放团队，拆分成了内容中心团队、内容策略团队和媒介团队，去设计和沉淀品牌自己想要传递的内容。在和达人合作时，moody一定程度上放弃追逐热点，而是让达人们将重点放在品牌理念、产品特色，及进行专业隐形眼镜选配知识科普上。
“其实峰值的ROI并没有变高。”慈然直言，但其稳定性变好了，这让他产生了踏实的感觉，心不用一直悬着了。
这套讲品牌故事的方式，更贴近有更深厚品牌基础的国际大牌打法，放在两年前近乎疯狂的新消费风口期，几乎是行不通的。而在今年，行业营销普遍退潮的大前提下，这种打法有了合理的空间。
人货匹配是今年慈然在线下渠道得到的最大启发：“要把正确的产品摆在适合的消费者面前。”moody今年进驻了400多家眼镜店，包括头部专业眼镜店如星创视界（宝岛眼镜）、宝视达等，也进驻了年轻人比较喜欢的话梅、山姆会员商店这样的新渠道。
其中，moody在山姆的销售额超出预期。随着销售额增长，moody从在山姆配套眼镜店占据一个柜台，到拥有了其眼镜店体系外的独立货架。很多moody的老客会通过山姆的渠道接触moody的山姆专供款式，进行复购。对于这个渠道的惊喜，慈然认为：“走进专业眼镜店的消费者，和在山姆购买新消费品牌的消费者，人群重叠不是那么大。”
线下渠道呈现出了新的机会，这是很多新消费品牌在2022年意识到的共性趋势。慈然认为，这个趋势将在2023年得到强化。“渠道格局会变得更加用户导向，消费者更多的关注在于渠道是否能给消费者提供升级的服务体验。”在保持线上渠道主阵地优势的前提下，线下渠道可以提供更多元和具体的消费体验服务，因此，明年线上和线下的占比可能会发生一部分回调，回到一个平衡和理性的分布状态。本质上，这是对前几年近乎疯狂的线上营销的纠偏。
临近年末，投资人开始频繁地和品牌沟通，最关心的三个问题就是：盈利情况怎么样？现金流还能支撑多久？明年的降本增效计划怎么实施？
对于2023年，慈然和很多投资人、同行持有的态度一致：谨慎乐观。他希望moody明年保持两位数增长，同时，从2020年起开始投入建设的供应链将正式投产，意味着中国本土品牌第一次有了自主研发和技术工艺迭代的能力。
可以预见的是，新消费品牌们的营销预算会在明年进一步缩减。大家都回归理性的前提下，品牌竞争可能会更加接近本质，即产品本身能给消费者提供的价值上。
新消费到底需要什么样的人？
元气森林CHO张韫仪
人即城垣。2022年，消费赛道的人才争夺更激烈，随着更年轻一代迈入职场，消费圈也在面临人才迭代的挑战。
在元气森林看来，2022年新消费领域所需要的人才应当具备五个特质：
首先，要善于学习且可以快速适应、不断精进。面对瞬息万变的市场需求、机会，新消费人才应该敢于自我突破，并能独立提领新项目并加以孵化。
二是聚焦主业，聚焦优势资源去实现结果。在元气森林大家能做的事情比较多，这对组织提出了更高要求，企业发展越成熟应该要越懂得放弃，勇于做出取舍，让每一个员工都能在企业提供的平台里找到自己的位置，拥有好的发展机会。
三是视角全面，视野开阔。元气森林公司的人才结构，一半来自传统产业，一半来自互联网等新经济、新消费领域。我们鼓励员工站在不同立场想问题，当我和对方有冲突时，思考一下是不是“我只相信自己的专业判断，而没倾听过对方的立场和经验”。
四是经得起折腾，能够化挑战为动力。皮实乐观总是非常重要的，愿意尝试新的办法就总会有办法。
五是有梦想。我们在面试候选人时，会常问对方的“梦想”是什么？相同的梦想是企业和员工在一起最好的纽带。如果候选人有专业但不拘泥专业，而是带着属于TA自己的梦想而来，大多能在元气扎下深深的根，心智也更加成熟稳定，从容面对各种变化。
截至目前，元气森林组织人数在7000人左右，平均年龄约30岁，60%员工为90后。元气森林的员工年龄段从70后跨越至00后，既有国外一流大学的留学生也有没有大学背景的人才。如何把如此复杂、多元化的人才队伍梳理为一支高效、高战斗力的军队，是元气森林2022年探索的关键。2022年元气森林在人才端动作频频：元气森林开启了公司历史上第一次管培生招聘、举办了首届”潜龙计划“技术人才训练营、校招开始面向00后人才、启动了元气面试官的培训项目……
为了更好的选拔人才，2022年元气森林完成了全序列各个岗位能力模型的建立，同时完善了晋升制度/机制。在选人环节，元气森林一方面通过“面试官培训项目”统一选人标准，另一方面开始尝试管培生。与此同时，元气森林在2022年推动了“干部分层管理”，在新的模式下元气森林的高层核心干部由集团统一管理，一线基层干部业务参照集团标准自己管。而在用人、育人等环节，元气森林通过首届“潜龙计划”技术人才训练营全面整理各生产工艺段技术标准、技术操作SOP。与此同时，元气森林加大了对公司干部队伍的建设，针对中高层定期开展学习计划。
有了人才后，怎么让人才发挥最大的能量非常关键。2022年，元气森林升级了组织体系，并进一步完善沟通机制，一个非常有代表性的细节是：打破阿米巴。
2022年以前，元气森林的各个业务单元都采用了阿米巴模式，每个业务闭环跑。这导致整体组织里面有一些职能相似的组织存在，存在效率浪费。2022年元气森林内部除了战略型业务外，其他业务都从闭环改为了开环管理。以电商部门为例，在此前阿米巴模式下，每个产品部门下都有自己的电商部门，每个电商部门都设置自己的专业团队，很好的提升了效率。开环管理后，元气森林成立了整体的电商部门，建立了电商中台。
另两个发生变化的是决策机制和沟通机制。2022年元气森林成立了核心管理委员会，并升级了委员会机制，利用群策群力方式，帮助组织做出快速而正确的决策。而在沟通机制上，2022年元气森林试图让信息更高效地流动起来，两个关键词是“透明”和“原汁原味”。为此元气森林开发了多个沟通机制，涵盖公司上下各层：在公司层，成立了全体员工沟通大会、元气森林大群、倾听一线员工声音的“元气圈”。
元气森林2022年在人才端最为关键的人才的动作可以总结为：“清晰定义了元气森林高潜人才的标准”，换言之元气森林用一年时间探索并打造了一套新的人才盘点机制。在这样的机制下，人才晋升和汰换更有节奏、高潜人才成长速度变快、尾部人才淘汰更为准确高效。
跟众多新消费公司一样，元气森林非常重视效率和信息流淌。2022年元气森林在上述环节有两个关键点：其一，拥抱数字化；其二，优化组织架构，缩短管理链条，让信息和效率不断提升。一个值得关注的细节是，目前元气森林所有工作的上传下达都通过共享文档去实现，生产中心、采购中心使用月报布置月度重点工作，周、月复盘均通过月报这一共创的文档来进行交流，新的工作任务或者需要协作的事项均通过月报中插入新的任务来提醒相关人员。
某种意义上，2022年元气森林在复盘自己的人才建设和组织建设。“这7年组织发展太快了，管理也是随着业务快速迭代。今年，我们及时的意识到了快发展会带来的潜在问题，开始慢下来，走稳走扎实。”张韫仪分享了自己的一个细节，她在元气森林HR团队里说的最多的一句话就是：“即使你在别的企业是个很出色的HR，来元气不做好颠覆自己的准备，就会跟不上组织的发展速度，因为速度太快了，面临的挑战太多了。我们选择了有序的持续发展的组织管理模式，打造包容性、创造性组织来更好的实现企业的长期发展。”
“转向地面战役”
MissBerry贝瑞甜心创始人唐慧敏
“2022年，最幸运的一件事情就是跨过了行业最‘卷’的阶段。”
大浪淘沙后，那些“存活”下来的新消费品牌们，无一不在思考怎么活得更长、活得更好。新锐低度酒品牌MissBerry贝瑞甜心创始人唐慧敏告诉虎嗅，整个市场在这一轮洗盘后，相对来说没有那么卷了。竞争回归理性的基础上，不管是去协同经销商，还是攻克渠道，环境都相对友好了很多。
风险和不确定性可以说是2022年消费行业的主题词，而多渠道发展能够提升抗风险能力。线上渠道是新消费品牌的主阵地，但MissBerry所处的酒水行业依赖线下渠道。2022年，线上起家的MissBerry改变了线上渠道的打法，同时大力拓展线下渠道，线下营收占总营收比例从40%上升到60%。“我们从天空战役转为了地面战役。”唐慧敏这样概括道。
效率和聚焦是今年MissBerry渠道拓展最关注的两个维度。
线下渠道的“聚焦”，体现在城市和渠道的精准渗透。2021年，MissBerry专注于全国零售，尤其是便利店渠道；2022年，品牌重点聚焦在打造可复制的城市模版，从二线城市的餐饮渠道开始测试。其中，二线城市相较一线城市的突破成本更低，而封闭餐饮渠道对新锐品牌来讲是最难进的渠道，一旦突破，在经销商间形成口碑，大有裨益。
为打出和啤酒品牌的差异化，MissBerry强调自己的女性酒定位，针对“女性小聚”的场景，寻找合适的餐饮渠道和营销场景。比如说，MissBerry会找火锅、烧烤、小龙虾或清吧等渠道，也会选择露营、集市、茶饮店等轻社交场景，但不会选择隆重的中餐厅渠道。
渠道测试效率是今年的一个难点。由于餐饮业态并不稳定，城市开放时间和客流量变化大，需要不断调整策略，做出精准的产品测试和营销落地解决方案。“花最少的人力和时间成本完成测试，是迅速获取市场洞察的关键。”
“经销商最看重的是产品是否已经得到市场的验证。”唐慧敏告诉虎嗅，这几年，新消费品牌的淘汰率过高，因此，经销商在选择新品牌的时候，有所顾虑。去年，几十家低度酒品牌都拿到了融资，但今年，经销商在市面上还能看到的品牌已经是个位数了，经销商和渠道都希望能够找到更长生命周期的品牌。
可以佐证这一点的是，今年，有酒水经销商曾经告诉虎嗅：“我们很担心自己投入了资源，垫付了费用，去帮品牌做线下渠道，但没过两个月，品牌已经撑不住了。或者说，品牌只是在市场上虚晃一枪，试了不行又撤退了，白费力气。”
因此，MissBerry此前在线上积累的声量和口碑，发挥了很大作用。今年，MissBerry的线上渠道打法，也顺势进行了变化。
线上渠道更“聚焦”了。此前，MissBerry希望在全国范围内打造品牌认知度，请了代言人，做全国性的营销推广。而今年，MissBerry着重营造“小聚开心，喝贝瑞甜心”的饮酒场景和氛围体验，带给消费者强烈的情感共鸣，品牌配合线下渠道拓展的重点城市，结合线下数据，据点投放，线上投放更精准和有效。
“过去，是拿着预算去做投放； 现在，要拿着结果去做投放。”今年，品牌更严格地遵循ROI来判断是否继续投放。除了直观的直接ROI之外，MissBerry会考虑间接ROI，即一项投放能否为其他渠道带来溢出作用。
推广的产品也更“聚焦”了。此前，MissBerry通过品牌跨界联名和产品创新，建立了品牌心智。但多渠道策略下，多产品线的打法所需的资源就过多也过于分散了。因此，MissBerry在今年选择了“大单品”策略，重点推两个产品：明星产品小方瓶和更适合即饮场景、能激活消费体验的罐装起泡酒。唐慧敏认为，“大单品”策略在整个消费赛道都是有效的，能够更集中地扩大品牌认知度。
2022年虽然是寒冬，但对仍在坚持的品牌来说，不失为不错的修炼内功机会。
唐慧敏告诉虎嗅，前几年，新消费最火热、最卷的时候，品牌在供应链面前是没有议价空间的，在排期上也没有话语权。同时，品牌也在抢夺消费行业的人才。而今年，品牌已经可以就账期和价格和供应商讨价还价。虽然现阶段新消费品牌“淘汰率”居高不下，但也是一个优化供应链和组织的好时机。企业可以持续降本增效，市场上的人才供给也更充足。
“五年为一个周期，消费行业很快会迎来新的增长周期。”唐慧敏认为，明年对于消费来说，是复苏之年。疫情后，酒水消费将会迎来报复性增长，“剩者为王。经过市场和消费者验证的活下来的品牌，未来会活得更好。”
