伴随着组织架构调整，保利发展的中高管理层也发生了变化。

销售排名“坐二望一”但利润承压，最大央企地产开发商保利发展也期望通过组织架构和人员调整来提升能力。

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据界面新闻了解，今年年初，保利发展内部发文称已对旗下部分一级地产子公司进行合并。具体而言，湾区公司和粤东公司合并为湾区公司，苏通公司和江南公司合并为苏州公司。自此，保利发展旗下34个地产子公司缩减至32个。

伴随着组织架构调整，保利发展的中高管理层也发生了变化，包括但不限于上述合并区域。

保利发展这一轮人事的具体调整为：原保利湾区董事长兼总经理、保利粤东董事长、保利里城公司董事长王瑞璋，调任保利粤中区域董事长；保利湾区公司董事长则由原保利华南公司总经理郭文峰担任。

在华东区域，苏通公司和江南公司合并为苏州公司后，原保利苏通实业董事长、上海区域公司董事长康勇仅担任上海区域公司董事长，原保利江南公司董事长黄兵则担任江苏区域公司的董事长。

此外，保利发展部分区域公司董事长的管理半径也出现了调整，如原保利河北董事长刘敏转任山西、天津区域公司的董事长，原保利甘肃董事长肖徐哲转任陕西区域公司的董事长。另有部分区域的副总经理级别人员进行了对调。

保利发展方面对界面新闻表示，实际的子公司合并在2022年底完成，同时根据战略经营目标，结合各区域情况，进行了一批次干部调整，调整的原则是“人和事的匹配”。

2022年全年，保利发展销售额达4573亿元，位列房企第二位，重回行业前三。但在行业调整下，盈利能力也面临下滑压力。保利发展年初发布的业绩预告显示，预计2022年归母净利润微183.03亿元，同比下降33.17%。

当前市场仍在缓慢的复苏过程中，2023年各大房企所面临的挑战依然很大。据悉，保利发展对各子公司的销售质量也提出了更高要求，更着重对去化能力、盈利能力、结构调整能力的考核。

自2021年7月刘平接任保利发展董事长一职以来，便开始在内部进行组织重建。

保利发展这一轮的组织重建是自上而下的。据悉，2021年12月，保利发展对总部中心的架构进行了调整，新增设地产管理中心、产业管理中心、风险管理中心，旨在加强总部的统筹管理。

为了进一步提质增效，区域合并也成为当下不少公司的选择。保利发展合并成立的湾区公司以及苏州公司分别属于其深耕的华南区域和华东区域。

华南区域、华东区域一直是保利发展的传统“粮仓”。保利发展方面对界面新闻表示，保利发展2022年底在上述两个区域进行了组织架构调整，旨在增强在苏锡常、大湾区的深耕和经营力度，通过集约、集中使用资源，强化在两个区域的管理能力、组织行为。

保利发展方面表示，2022年底来干部调整的原则是“人和事的匹配”，既考虑区域可持续发展、团队选优配强的问题，也考虑干部多平台、多区域历练的需要，更是保利发展作为国有企业，践行干部能上能下、能进能出的管理要求的需要。

加强总部的统筹管理，这是地产行业进入这一轮调整周期后不少房企的选择，例如万科也在2021年9月成立了开发经营本部，全面统筹管理七大区域。

保利发展则通过地产管理中心对旗下一级地产子公司进行统筹管控，覆盖开发、营销、运营、工程、成本等项目全流程，以提升快速响应市场的能力。

与万科等多数房企的“总部-区域-城市”三级管控架构不同，保利发展是TOP5房企中唯一保持“总部-各区域子公司”两级管控架构的。

在地产黄金时代，三级管控架构优势更为明显，给予城市公司充分授权，能迅速抓住市场机会拿地，单兵作战能力强；而如今的地产行业已经进入黑铁时代，二级管控架构的优势凸显，在加强总部统筹管理的大背景下，决策效率会更高。

自成立以来，保利发展一直坚持两级管控架构，管理架构比较扁平，一级子公司由总部各职能中心对接，保利发展高管以业务分管、联系片区等方式，参与子公司重大事务的管理。

据界面新闻了解，随着保利发展业务规模、管理半径的增大，其对一级子公司董事长的设置，由原来的保利发展高管兼任的模式，逐步在2019年以后采取子公司高管提拔、人员横向交流的方式，充实管理架构。

保利发展方面表示，这样做的原因一方面是考虑房地产行业具有较强的属地性，需要一批懂业务、懂管理、懂市场、能挑起“一岗双责”的人才担任子公司董事长的重要职位，另一方面也是为了增强企业的高管人才梯队建设，让更多70后、80后的人才走向区域董事长岗位的需要。

据悉，刘平上任后加大推行干部年轻化，在2022年初任命了13位分公司总经理，其中11位为80后年轻干部，4位85后。

此外，保利发展今年还新增设了“专务”职位。保利发展方面表示，对于专务类人员职业通道的设置，是出于国有企业综合监督体系建设的需要，补充一批有资深管理经验的人员进入党委巡察、内部审计、质量安全监督等领域。

（文章来源：界面新闻）